Eine Digitalisierungsstrategie beantwortet zwei zentrale Fragen: Was wollen wir mit Digitalisierung erreichen – und in welcher Reihenfolge setzen wir die richtigen Vorhaben um?

Gerade die zweite Frage ist in der Praxis schwierig. Ideen gibt es in den meisten Unternehmen genug. Was häufig fehlt, ist eine begründete Priorisierung – und die Bereitschaft, Vorhaben bewusst zurückzustellen.

Ohne klare Digitalisierungsstrategie entsteht ein bekanntes Muster: Mehrere Projekte laufen parallel an, jedes bindet Kapazität derselben wenigen Personen und keines kommt richtig zum Abschluss. Nach einem Jahr wurde Budget eingesetzt, ohne dass sich Prozesse, Systeme oder Zusammenarbeit im Alltag spürbar verbessert haben. Nicht unbedingt wegen falscher Ideen, sondern weil Zielbild, Abhängigkeiten und Reihenfolge nicht ausreichend geklärt wurden.

Dieser Artikel zeigt Schritt für Schritt, wie Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie entwickeln: Ausgangslage analysieren, Geschäftsziele übersetzen, Handlungsfelder bestimmen, Vorhaben bewerten und daraus eine realistische Digitalisierungs-Roadmap ableiten.

• Was ist eine Digitalisierungsstrategie und was muss sie leisten?
• Digitalisierungsstrategie entwickeln: Ausgangslage analysieren
• Geschäftsziele in digitale Handlungsfelder übersetzen
• Digitalisierungsvorhaben bewerten und priorisieren
• Digitalisierungs-Roadmap erstellen und Reihenfolge festlegen
• Umsetzung steuern: Verantwortlichkeiten, Kapazitäten und Reviews
• Woran Digitalisierungsstrategien in der Praxis scheitern
• Fazit: Von der Strategie zur umsetzbaren Roadmap
• FAQ zur Digitalisierungsstrategie

Eine Digitalisierungsstrategie ist der strategische Rahmen, mit dem ein Unternehmen festlegt, welche Geschäftsziele durch Digitalisierung unterstützt werden sollen, welche Handlungsfelder Priorität haben und welche digitalen Vorhaben in welcher Reihenfolge umgesetzt werden. Sie verbindet damit Unternehmensziele, Prozesse, Systeme, Daten und verfügbare Ressourcen zu einer nachvollziehbaren Entscheidungsgrundlage.

Eine tragfähige Digitalisierungsstrategie beantwortet insbesondere vier Fragen:

1. Wozu?
   Welches Geschäftsziel soll unterstützt werden – beispielsweise geringere Kosten, kürzere Durchlaufzeiten, höhere Qualität, bessere Kundenerlebnisse oder Wachstum?
2. Wo?
   In welchen Prozessen, Systemen oder Geschäftsbereichen liegt der größte digitale Hebel?
3. Womit?
   Welche konkreten Digitalisierungsvorhaben zahlen auf diese Ziele ein?
4. Wann?
   In welcher Reihenfolge sollten die Vorhaben umgesetzt werden und welche Abhängigkeiten bestehen zwischen ihnen?

Der häufigste Fehler beginnt bereits bei der ersten Frage. Wird Digitalisierung zum Selbstzweck, entstehen Projekte ohne klaren betriebswirtschaftlichen Nutzen. Eine neue Software wird eingeführt, Prozesse werden digitalisiert oder KI-Anwendungen getestet – ohne vorher festzulegen, welche messbare Verbesserung dadurch erreicht werden soll.

Eine Digitalisierungsstrategie ist gleichzeitig kein starrer Fünfjahresplan. Für konkrete Vorhaben ist ein Planungshorizont von etwa zwölf bis achtzehn Monaten häufig sinnvoll. Darüber hinaus sollte eher ein strategisches Zielbild bestehen, das regelmäßig an neue Marktbedingungen, Technologien und Unternehmensprioritäten angepasst wird.

Die Digitalisierungsstrategie ist außerdem von der digitalen Transformation abzugrenzen. Digitale Transformation beschreibt die umfassendere Veränderung von Geschäftsmodell, Organisation, Prozessen, Technologien und Zusammenarbeit. Die Digitalisierungsstrategie übersetzt diese Richtung in priorisierte Handlungsfelder und konkrete Vorhaben.
Davon zu unterscheiden ist auch die IT-Strategie. Während die Digitalisierungsstrategie festlegt, welche digitalen Veränderungen für die Geschäftsziele Priorität haben, konzentriert sich die IT-Strategie stärker darauf, wie Anwendungen, Systemlandschaft, IT-Governance und Technologieinvestitionen diese Ziele unterstützen. Wie Unternehmen ihre IT systematisch an den Geschäftszielen ausrichten, zeigt der Beitrag zur IT-Strategie.

Vor jeder Planung steht eine Bestandsaufnahme in vier Bereichen:

Zur Ausgangslage gehört auch ein Blick auf bestehende Digitalisierungsinitiativen, den Wettbewerb und vorhandene Kompetenzen im Unternehmen. So wird sichtbar, welche Fähigkeiten bereits vorhanden sind und an welchen Stellen externe Unterstützung oder zusätzlicher Kompetenzaufbau erforderlich ist.

Der vierte Punkt ist für die Machbarkeit besonders wichtig und wird in der Praxis häufig unterschätzt. Digitalisierungsvorhaben binden immer dieselben Personen – jene, die Prozesse und Systeme kennen und ohnehin ausgelastet sind. Wer das nicht einrechnet, plant Vorhaben, die nie beginnen.

Eine praktikable Erhebungsmethode: Sprechen Sie in drei bis fünf Fachbereichen jeweils eine Stunde mit den Personen, die die Arbeit tatsächlich machen. Fragen Sie nicht nach Wünschen, sondern nach Ärgernissen – was kostet regelmäßig Zeit, worüber wird sich beschwert, was wird nebenher auf Papier oder in Tabellen geführt?

Diese Nebenlösungen sind die genaueste vorhandene Beschreibung dessen, was fehlt.

Wie sich Abläufe systematisch aufnehmen lassen, behandelt der Beitrag zum Prozessmanagement im Mittelstand.

Handlungsfelder entstehen aus der Verbindung von Geschäftsziel und Ausgangslage. Typische Felder in mittelständischen Unternehmen:

• Durchgängige Abläufe – Medienbrüche und Doppelerfassungen beseitigen
• Verlässliche Zahlen – eine Datenbasis, der alle vertrauen
• Kundenschnittstelle – Angebote, Aufträge, Rückfragen ohne Umwege
• Zusammenarbeit – Dokumente, Wissen, Abstimmung ortsunabhängig
• Sicherheit und Nachweisbarkeit – Zugriffe, Aufbewahrung, Ausfallsicherheit

Für viele KMU sind zwei bis drei gleichzeitig priorisierte Handlungsfelder ein praktikabler Richtwert. Entscheidend ist weniger die absolute Zahl als die Frage, ob für jedes Handlungsfeld ausreichend Verantwortung, Budget und Umsetzungskapazität vorhanden sind.

Je Handlungsfeld sollte ein überprüfbares Ziel formuliert werden. Nicht „wir digitalisieren den Einkauf", sondern „eine Bestellung ist ohne Doppelerfassung vom Bedarf bis zur Rechnungsprüfung durchgängig erfasst". Der Unterschied klingt formal, entscheidet aber darüber, ob später jemand sagen kann, ob es funktioniert hat.

Einen Überblick über den nationalen Rahmen bietet BMWET – KMU und Digitalisierung / Praxisleitfaden Digitalisierungsstrategie des Bundesministeriums.

Für die Bewertung genügen drei Größen:

• Nutzen – wie stark zahlt das Vorhaben auf das Ziel ein? Messbar in eingesparter Zeit, vermiedenen Fehlern oder ermöglichtem Geschäft.
• Aufwand – Investitions- und Betriebskosten, interne Kapazität, Umsetzungsdauer und organisatorischer Veränderungsaufwand.
• Voraussetzungen – was muss vorher fertig sein? Ein Auswertungsvorhaben ohne saubere Stammdaten scheitert unabhängig vom Budget.

Der dritte Punkt wird regelmäßig übersehen und ist ein häufiger Grund dafür, dass eine grundsätzlich sinnvolle Reihenfolge in der Praxis nicht funktioniert. Manche Vorhaben sind keine Alternativen, sondern Vorstufen.

Daraus ergibt sich eine einfache Einordnung:

Beginnen Sie oben links. Diese Vorhaben schaffen Vertrauen – die Voraussetzung dafür, dass die Organisation die aufwendigeren mitträgt. Ein Unternehmen, das drei Jahre lang auf ein großes Vorhaben wartet, verliert die Bereitschaft für das nächste.

Das Feld unten rechts verdient eine ausdrückliche Entscheidung. Vorhaben, die weder viel bringen noch billig sind, gehören sichtbar verworfen – nicht stillschweigend auf einer Liste geparkt.

DIPS verbindet technische Expertise mit Strategie und Nutzerfokus und begleitet Unternehmen von der Analyse ihrer Prozesse und Anforderungen über die Entwicklung tragfähiger Lösungen bis zur strukturierten Umsetzung von Digitalisierungsprojekten. Bei der Digitalisierungsstrategie unterstützt DIPS insbesondere dabei, Ausgangslage und Potenziale zu bewerten, Vorhaben vergleichbar zu priorisieren und daraus eine realistische Roadmap abzuleiten.

Aus der Bewertung entsteht die Reihenfolge – kein Terminplan über Jahre, sondern eine Staffelung:

• Jetzt – zwei bis drei Vorhaben, konkret geplant, mit benannten Verantwortlichen und Terminen.
• Als Nächstes – was in den folgenden sechs bis zwölf Monaten ansteht, grob umrissen.
• Später – was auf dem Schirm bleibt, aber noch nicht geplant wird.

Für viele KMU ist es sinnvoll, nur zwei bis drei größere Digitalisierungsvorhaben gleichzeitig aktiv zu steuern. Die konkrete Zahl hängt jedoch von verfügbaren Ressourcen, Projektgröße und Abhängigkeiten ab. Entscheidend ist, dass jedes laufende Vorhaben ausreichend fachliche und organisatorische Kapazität erhält.

Digitalisierungsvorhaben greifen häufig auf dieselben Schlüsselpersonen und Fachressourcen zurück. Zu viele parallele Projekte erhöhen deshalb Abstimmungsaufwand, Engpässe und das Risiko, dass einzelne Vorhaben unnötig ins Stocken geraten.

Zu jedem laufenden Vorhaben gehören vier Festlegungen:

1. eine verantwortliche Person mit Zeitbudget
2. ein überprüfbares Ziel
3. ein Termin für die Zwischenbewertung
4. die Angabe, was dafür zurückgestellt wird

Der letzte Punkt fehlt fast immer – und ist der ehrlichste Teil der Planung. Wenn nichts zurückgestellt wird, entsteht die Kapazität aus dem Nichts, und das funktioniert nicht.

Förderprogramme können die Planung und Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben unterstützen. Die Verfügbarkeit und Förderbedingungen ändern sich jedoch laufend. Beim österreichischen Programm KMU.DIGITAL ist das Budget der Förderschiene KMU.DIGITAL 4.0 derzeit ausgeschöpft. Unternehmen sollten deshalb vor Projektstart prüfen, welche Förderangebote aktuell verfügbar und für das geplante Vorhaben tatsächlich anwendbar sind.

Ein mittelständisches Unternehmen möchte gleichzeitig ein neues CRM einführen, die Auftragsabwicklung automatisieren, Management-Reports verbessern und ein Kundenportal entwickeln. Auf den ersten Blick erscheinen alle vier Vorhaben sinnvoll.

Die Bestandsaufnahme zeigt jedoch, dass Kunden- und Auftragsdaten mehrfach gepflegt werden und Stammdaten nicht einheitlich sind. Damit werden das Kundenportal und verlässliche Reports von einer sauberen Datenbasis abhängig.

Die Reihenfolge könnte deshalb lauten:

• Jetzt: Stammdaten und Kernprozess der Auftragsabwicklung bereinigen.
• Als Nächstes: CRM und systemübergreifende Datenflüsse stabilisieren.
• Danach: Reporting und Kundenportal auf der konsolidierten Datenbasis aufbauen.

Die Strategie entscheidet damit nicht nur, welche Projekte sinnvoll sind, sondern vor allem, welches Vorhaben zuerst die Voraussetzungen für die nächsten schafft.

Eine Digitalisierungsstrategie entfaltet erst dann Wirkung, wenn aus Prioritäten verbindliche Entscheidungen entstehen. Für jedes aktive Vorhaben sollten deshalb mindestens ein verantwortlicher Owner, ein überprüfbares Ziel, benötigte interne Kapazitäten sowie ein klarer Entscheidungs- und Review-Rhythmus festgelegt werden.

Dabei reicht es nicht, nur Projekttermine zu dokumentieren. Entscheidend ist, ob die angestrebte Wirkung tatsächlich erreicht wird. Geeignete Kennzahlen hängen vom jeweiligen Vorhaben ab und können beispielsweise Durchlaufzeit, Fehlerquote, Bearbeitungsaufwand, Nutzungsgrad, Kundenzufriedenheit oder Kosten pro Vorgang abbilden.

Sinnvoll ist außerdem ein regelmäßiger Portfolio-Review. Dabei wird nicht nur gefragt, ob Projekte im Zeitplan liegen, sondern:

• Welche Vorhaben liefern bereits messbaren Nutzen?
• Welche Abhängigkeiten oder Engpässe haben sich verändert?
• Welche Annahmen gelten nicht mehr?
• Welche Vorhaben sollten beschleunigt, angepasst oder beendet werden?
• Sind neue Anforderungen wichtiger geworden als bisher geplante Maßnahmen?

Eine Digitalisierungsstrategie sollte deshalb nicht jedes Jahr vollständig neu geschrieben werden. Sie sollte als lebendes Steuerungsinstrument regelmäßig überprüft und angepasst werden. Für viele Unternehmen bietet sich mindestens ein halbjährlicher strategischer Abgleich an; bei dynamischen Vorhaben können operative Reviews deutlich häufiger notwendig sein.

Wie sich Rollen, Entscheidungswege, Reporting und Steuerungsrhythmen in komplexen Vorhaben strukturieren lassen, zeigt der Beitrag zum Projektmanagement im Unternehmen.

Das vorletzte Muster kann besonders teuer werden. Wird ein umständlicher Ablauf digitalisiert, entsteht ein umständlicher digitaler Ablauf – nur schwerer zu ändern als vorher. Die Reihenfolge lautet: erst verstehen und vereinfachen, dann digitalisieren, dann gegebenenfalls automatisieren. Dazu der Beitrag zur Prozessautomatisierung.

Eine Strategie sollte zudem mindestens halbjährlich überprüft werden. Nicht neu geschrieben, sondern abgeglichen: Was hat sich verändert, was ist fertig, was ist wichtiger geworden?

Eine wirksame Digitalisierungsstrategie schafft vor allem eines: klare Entscheidungen. Sie verbindet Geschäftsziele mit konkreten Handlungsfeldern, bewertet Digitalisierungsvorhaben nach Nutzen, Aufwand und Abhängigkeiten und übersetzt sie anschließend in eine realistische Roadmap.

Entscheidend ist dabei nicht, möglichst viele digitale Projekte gleichzeitig zu starten. Entscheidend ist, die richtigen Vorhaben in einer Reihenfolge umzusetzen, die zur vorhandenen Organisation, Datenbasis, IT-Landschaft und Umsetzungskapazität passt.

Für konkrete Maßnahmen ist ein überschaubarer Planungshorizont sinnvoll. Gleichzeitig sollte die Strategie regelmäßig überprüft werden, damit neue Anforderungen, technologische Entwicklungen und Erkenntnisse aus laufenden Projekten berücksichtigt werden können.

DIPS unterstützt Unternehmen von der strategischen Analyse über Prozesse, Anforderungen und Lösungsdesign bis zur strukturierten Umsetzung digitaler Vorhaben. So entsteht aus einzelnen Digitalisierungsideen eine priorisierte Strategie, die technisch tragfähig, organisatorisch realistisch und auf messbaren Geschäftsnutzen ausgerichtet ist.

Das verfolgte Geschäftsziel, eine Bewertung der Ausgangslage in Prozessen, Systemen, Daten und Fähigkeiten, zwei bis drei Handlungsfelder mit überprüfbaren Zielen sowie eine priorisierte Reihenfolge der Vorhaben mit benannten Verantwortlichen.

Eine Digitalisierungsstrategie entsteht typischerweise in fünf Schritten: Ausgangslage analysieren, Geschäftsziele definieren, digitale Handlungsfelder ableiten, Vorhaben nach Nutzen, Aufwand und Abhängigkeiten priorisieren und daraus eine realistische Roadmap erstellen. Anschließend werden Verantwortlichkeiten, Kennzahlen und regelmäßige Reviews festgelegt.

Konkrete Festlegungen sind für zwölf bis achtzehn Monate realistisch, darüber hinaus genügt eine grobe Richtung. Empfehlenswert ist ein halbjährlicher Abgleich: Was hat sich verändert, was ist fertig, was ist wichtiger geworden?

Für viele KMU sind zwei bis drei größere Digitalisierungsvorhaben gleichzeitig ein praktikabler Richtwert. Die sinnvolle Anzahl hängt jedoch von Projektumfang, verfügbaren Ressourcen und bestehenden Abhängigkeiten ab. Entscheidend ist, dass jedes aktive Vorhaben ausreichend fachliche und organisatorische Kapazität erhält.

Nach Nutzen, Aufwand und Voraussetzungen. Vorhaben mit hohem Nutzen und geringem Aufwand kommen zuerst, weil sie Vertrauen schaffen. Zu prüfen ist außerdem, ob ein Vorhaben Vorstufe eines anderen ist – Auswertungen ohne saubere Stammdaten scheitern unabhängig vom Budget.

Die Strategie legt fest, welche Vorhaben in welcher Reihenfolge angegangen werden. Die digitale Transformation zielt weiter und betrifft Geschäftsmodell, Organisation und Zusammenarbeit. Die Strategie ist damit der engere, konkretere Rahmen.

Meist an fehlender Kapazität und fehlender Priorisierung, nicht am Geld. Häufig wird zudem ein umständlicher Ablauf unverändert digitalisiert – das Ergebnis ist ein umständlicher digitaler Ablauf, der schwerer zu ändern ist als der ursprüngliche.

Fördermöglichkeiten für Digitalisierungsvorhaben ändern sich regelmäßig. Das österreichische Programm KMU.DIGITAL unterstützt grundsätzlich Beratung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten; aktuell ist das Budget von KMU.DIGITAL 4.0 jedoch ausgeschöpft. Unternehmen sollten deshalb vor Projektstart auf den offiziellen Förderseiten prüfen, welche Programme und Budgets derzeit verfügbar sind.

Hinweis:
Dieser Beitrag bietet allgemeine Informationen zur strategischen Planung von Digitalisierungsvorhaben. Förderbedingungen und Programme können sich ändern und sind vor einer Antragstellung zu prüfen.